Stress lavoro-correlato

Lo stress lavoro-correlato (SLC) è la condizione che si manifesta quando le richieste dell'ambiente di lavoro superano le risorse e le capacità di risposta della persona. Non va confuso con i fattori personali o familiari: riguarda specificamente l'organizzazione e le condizioni del lavoro. È importante distinguere lo stress "buono" (eustress), una reazione fisiologica e temporanea che aiuta ad affrontare un picco di attività o una scadenza, dallo stress cronico (distress), che si protrae nel tempo e logora la persona. Un cameriere che dà il massimo durante un servizio intenso e poi recupera vive uno stress fisiologico; chi invece affronta ogni turno con ritmi insostenibili, senza pause adeguate e senza possibilità di recupero, è esposto a uno stress cronico. Lo SLC in sé non è una malattia, ma se trascurato e prolungato può contribuire all'insorgenza di problemi di salute fisica (disturbi cardiovascolari, gastrointestinali, muscolo-scheletrici) e psicologica (ansia, esaurimento, calo della concentrazione).

La valutazione dello stress lavoro-correlato è un obbligo di legge per TUTTE le aziende, indipendentemente dalle dimensioni o dal settore. L'art. 28 del D.Lgs 81/08 stabilisce infatti che il datore di lavoro deve valutare tutti i rischi, compresi quelli collegati allo stress lavoro-correlato, secondo i contenuti dell'Accordo Europeo dell'8 ottobre 2004. Le modalità operative sono state precisate dalle indicazioni della Commissione Consultiva permanente del 17 novembre 2010, che hanno definito un percorso metodologico minimo. A supporto delle aziende è disponibile il metodo INAIL, uno strumento di valutazione e gestione del rischio messo a disposizione per accompagnare le imprese nel percorso. La valutazione dello SLC non è quindi un'opzione né un adempimento riservato alle grandi organizzazioni: anche un piccolo ristorante, un bar o un albergo a conduzione familiare devono affrontarla e tenerne traccia all'interno del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR).

I fattori di rischio dello SLC si raggruppano in due grandi famiglie. La prima riguarda il contenuto del lavoro, cioè le caratteristiche del compito e del modo in cui è organizzato. Vi rientrano i carichi e i ritmi di lavoro (quantità di compiti, pressione temporale, scadenze ravvicinate), gli orari (durata, turni, lavoro notturno, turni spezzati, reperibilità), la monotonia o al contrario l'eccessiva complessità delle mansioni, e l'ambiente fisico in cui si opera (rumore, temperatura, spazi). Nel settore HORECA questi fattori sono particolarmente evidenti: pensiamo ai picchi di servizio concentrati in poche ore, alla velocità richiesta in cucina e in sala durante il rush, ai turni spezzati che frammentano la giornata o al lavoro notturno tipico della reception alberghiera. Quando questi elementi si combinano e si protraggono senza adeguati momenti di recupero, aumentano la probabilità di stress cronico.

La seconda famiglia di fattori riguarda il contesto del lavoro, cioè l'insieme delle relazioni e degli aspetti organizzativi che fanno da cornice all'attività. Vi rientrano la chiarezza del ruolo (sapere cosa ci si aspetta dalla persona, evitando ambiguità o richieste contraddittorie), il grado di autonomia e di controllo sul proprio lavoro, i rapporti interpersonali con colleghi e responsabili, la qualità della comunicazione interna, le prospettive di carriera e il modo in cui vengono gestiti i cambiamenti. Un'organizzazione in cui i ruoli non sono chiari, la comunicazione è scarsa o conflittuale e la persona ha poca voce in capitolo sulle proprie modalità di lavoro è più esposta allo SLC. In un'attività HORECA, ad esempio, il rapporto con il cliente, talvolta esigente o conflittuale, e la gestione dei rapporti tra cucina e sala sotto pressione sono aspetti di contesto che incidono in modo significativo sul benessere di chi lavora.

Prima ancora di indagare la percezione delle persone, un'azienda può raccogliere segnali oggettivi che fanno da "campanello d'allarme". Questi indicatori, detti eventi sentinella, sono dati già presenti in azienda e misurabili nel tempo. Tra i principali: il tasso di assenze e di malattie, il turnover (cioè la frequenza con cui le persone lasciano l'azienda), gli infortuni e i quasi-infortuni, le lamentele e le segnalazioni formali, i provvedimenti disciplinari e le richieste di trasferimento. Un valore alto o in crescita di questi indicatori non dimostra di per sé la presenza di stress, ma segnala che qualcosa nell'organizzazione merita un'analisi più approfondita. Per esempio, in un ristorante un turnover elevato della brigata di cucina o un aumento delle assenze nel periodo di alta stagione possono essere spie di condizioni di lavoro da rivedere.

La valutazione dello SLC si sviluppa, di norma, in due tappe. La prima è la fase preliminare (o necessaria), che analizza gli indicatori oggettivi e gli eventi sentinella e prende in esame le caratteristiche del contenuto e del contesto del lavoro per gruppi omogenei di lavoratori. Se da questa fase non emergono elementi di rischio, si pianificano comunque azioni di monitoraggio nel tempo. Se invece emergono criticità e le misure correttive adottate non risultano efficaci, si passa alla fase di approfondimento, che indaga direttamente la percezione soggettiva dei lavoratori attraverso strumenti come questionari, interviste o focus group. L'intero percorso non è un compito isolato del datore di lavoro: prevede il coinvolgimento del Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS) e, ove nominato, del medico competente, e si avvale del contributo del servizio di prevenzione e protezione. Il coinvolgimento delle persone è un fattore di qualità della valutazione, non un passaggio formale.

Una volta individuati i fattori di rischio, l'azienda deve adottare misure concrete per ridurli, privilegiando interventi sull'organizzazione del lavoro più che sulla singola persona. Tra le misure più efficaci: una pianificazione equilibrata dei carichi e dei turni, che eviti sovraccarichi prolungati e garantisca pause e recuperi adeguati; la chiarezza dei ruoli e delle responsabilità; il miglioramento della comunicazione interna e dei momenti di confronto; la formazione e l'affiancamento, soprattutto per i nuovi inseriti; il sostegno all'equilibrio tra vita lavorativa e vita privata. In un'attività HORECA ciò può tradursi nel programmare i turni con sufficiente anticipo, nel distribuire meglio i picchi di servizio, nel prevedere un adeguato organico nei periodi di alta stagione e nel definire procedure chiare per gestire le situazioni difficili con i clienti. Le misure vanno poi monitorate nel tempo per verificarne l'efficacia e correggerle se necessario.

Il settore della ristorazione e dell'ospitalità presenta caratteristiche che lo rendono particolarmente esposto allo SLC e che meritano un'attenzione specifica. La stagionalità comporta periodi di altissima intensità alternati a fasi più tranquille, con organici che si dilatano e si contraggono. I picchi di servizio concentrano in poche ore una mole notevole di lavoro, richiedendo ritmi elevati e grande coordinamento tra sala e cucina. I turni spezzati, con una pausa lunga tra pranzo e cena, frammentano la giornata e rendono difficile il recupero e la conciliazione con la vita privata. Il rapporto diretto e continuo con il cliente espone a una componente emotiva impegnativa, soprattutto nella gestione di reclami o situazioni tese. Infine il lavoro notturno, tipico della reception e di alcuni reparti, incide sui ritmi biologici. Riconoscere queste specificità è il primo passo per organizzare il lavoro in modo più sostenibile, a beneficio sia delle persone sia della qualità del servizio.